“我们承担着集团公司绝大多数煤矿项目的管理重任，要坚决贯彻执行好集团公司专业公司改革工作部署，坚持高起点定位、高标准筹建、高水平运营，充分发挥好督导服务职能，加快推动建设一流煤炭区域分公司。”中国大唐集团能源投资有限责任公司内蒙古分公司筹建之初即对对标创一流工作进行了安排，并及时启动了“创先、争先、领先”专项行动。
2020年6月，国务院国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，部署开展为期两年半的国有企业管理提升行动，要求推动国有企业加强管理体系和管理能力建设，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。该分公司谋划在前、准备在前、落实在前，有机契合了国务院国资委对标世界一流管理提升活动的主题和要求。
起步即跑步，统筹布置“创先、争先、领先”专项行动
成立能投内蒙古分公司是集团公司推进煤炭专业公司改革的重要举措。目前，集团公司绝大多数煤炭项目集中在内蒙古地区，能投内蒙古分公司承担着这些项目的安全生产和发展重任，争创一流、迈入先进，是提升专业化管控水平、做大做强在蒙地区煤炭项目的有力支撑，也有助于集团公司实现煤炭产业提质升级。为此，该公司成立之初就明确了“建设一流煤炭区域分公司”的发展目标，自5月份起全面谋划布置开展“创先、争先、领先”专项行动，明确了思路目标，确定了任务方向，组织编制了整体行动方案和9个专项提升方案，按照“干就干一流的事，干就干成一流”的总要求，全面加强管理体系建设，按专业、分层次、多维度、系统化对标提升，促进管理制度化、标准化、规范化，实现管理水平、质量和效率同步提高，工作作风明显转变，奋力打造集团公司煤炭板块专业化管理的先进标杆，加快建成管控到位、效率明显、质量突出、执行有力、作风扎实的“一流煤炭区域分公司”。
不当婆婆当大嫂，坚决扛起在蒙煤炭项目管理重任
“在传统家庭中一般婆婆是掌权的，大嫂是操持家务的，我们不掌权，但要为能投公司操持好‘家务’。凡事想在能投前面，凡事干在能投前面，当好能投先锋，做好基层表率。”在第一次全体职工会议上，该公司主要负责人用通俗的语言向职工阐述了企业的职能定位，提出了具体工作要求。筹建之初，该公司两次组织召开全体职工会议，传达贯彻集团公司专业化公司改革工作要求，立足于项目管理实际，及时明确了“不当婆婆当大嫂”的职能定位和“三量齐抓，分别见效”的发展路径，提出了“重心下沉，管理前移，专业服务”的工作要求、“负重前行，吃苦耐劳，勇挑重担，攻坚克难”的作风要求和“忠诚于组织，忠实于事业，忠精于专业”的品质要求，做出了建设“坚强、高效、廉洁”的工作安排，确保了各项工作快速启动、扎实推进。该公司坚定不移地贯彻执行集团公司改革发展工作部署，主动担当，忠诚履职，克服新冠肺炎疫情带来的不利因素影响，仅用1个月时间就完成了公司筹建工作，各项工作迅速转入正常轨道。疫情发生后，该公司领导提前结束春节休假，第一时间站到疫情防控和复工复产的第一线，连续3个月没有离开过单位驻地，指导并抽调自有人员组建“生产突击队”，各煤矿迅速复工复产，顺兴煤矿领先集团公司煤炭板块企业最早复工，国源公司、宝利公司成为春节过后当地复工最早的煤炭企业。疫情期间，在省际交通阻断、能投公司出京不便的情况下，该公司干部职工主动担当，深入生产一线指导安全生产工作，全面承担起了集团公司在内蒙古地区煤炭项目的管理重任。
落实融合办公举措，快速建立简洁高效的管理机制
“我们要深入贯彻落实融合办公的改革要求，分公司的工作重点和重心要进一步向基层现场转移，安全生产部门要保证一半以上人员长期驻矿，其他业务部门人员要有一半以上时间驻守在基层一线。”该公司坚持重心下移，聚焦服务基层、服务项目发展的核心任务，在实践工作中积极探索与国源煤矿融合办公新模式，深入推进理念、机制、机构、岗位、制度和业务融合。在领导机制上，该公司总经理兼任国源公司董事，副总经理兼任各基层企业主要负责人，公司领导机构与基层企业领导机构高度融合，分公司领导职能更贴近一线，各项决策更符合基层实际，更有利于反映基层所需、解决基层问题。在机构设置上，以安全生产专业岗位便于业务对接、前期岗位便于协调攻坚为基本原则，安全生产等部分专业岗位常驻国源煤矿现场办公，靠前提供专业服务和业务指导，设立呼和浩特办公区，仅保留投资发展部和办公室相关岗位，便于对外协调和对上联络沟通，使沟通协调职能更靠近项目所在地政府行政中心、督导服务职能更贴近基层一线。在岗位安排上，投资发展部负责人同时兼任国源公司董事会秘书，其他驻矿人员同时承担国源煤矿专业岗位职责，承担与所驻煤矿同专业、同级别人员相同的安全责任，接受该公司和国源公司双重管理，国源煤矿不再重复设置岗位，以最少的人力投入充分保障了最大的工作实效。
坚持督导服务并重，全心全意服务并指导基层实践
该公司成立后，立足于能投公司外派机构的职能定位，始终坚持督导与服务并重的原则，真正把为基层服务摆在首要位置，深入煤矿生产一线帮助基层企业纾困解难。“我们是能投公司的外派机构，不是在能投公司与基层单位之间增设的管理层级，要严格落实融合办公要求，切实转变工作作风，严格警惕不敏感、不兴奋、不专业、不着急等问题，主动帮助基层单位解决实际困难和问题，防止发生‘中梗阻’现象。”这是该公司主要领导对各部门的要求。该公司干部职工忠诚履职，深入一线，靠前指挥，竭尽所能帮助、指导基层工作实际，前三季度各类人员累计驻矿办公接近1300天次，真正把工作责任压实在生产一线。驻矿人员根据业务需要分时段与基层企业集中办公，指导基层单位编制技术方案、排定工作计划、推进工程建设，举全员之力协助龙王沟煤矿竣工验收工作，促进项目顺利竣工转产，成为集团公司首个自主开发建设的千万吨级矿井。9月份，按照专业对口的原则，主动调研了解基层企业长期存在的困难和问题，召开专题会议分类研究解决和应对措施，明确责任部门，落实工作要求；针对需要上级公司帮助协调解决的问题，统一整理上报，及时进行沟通跟进。
深入推进管理创新，全面提高管理质量和水平
该公司始终坚持思维变革、思路创新、与时俱进，充分依靠“科技引领，流程再造，管理创新”等手段，着力提升市场竞争力、抵御风险能力和持续发展活力。该公司强化技术创新，充分研究运用现代科技、技术和信息手段，积极指导并协助国源公司探索应用新技术、新工艺、新设备、新材料，实施机械化换人、自动化减人，打造了龙王沟煤矿安全生产智慧枢纽中心，实现了采、掘、机、运、通等所有生产环节智能管控和统一调度，建成全国煤炭行业领先、准格尔地区第一的智能化工作面和销售系统，有效提高了矿井建设科技化、信息化、智能化、智慧化水平。该公司强化方法创新，及时组织建立定期例会和督查督办机制，结合领导长期驻守生产一线和融合办公实际情况，充分运用远程办公、视频会议等信息化手段，定期组织召开远程会议，建立钉钉移动办公平台，试点推行岗位AB角互补制度和常态工作定时化管理，充分保证了相关工作正常开展，真正做到了“形散而神不散”“人散而管理不散”。该公司强化模式创新，鉴于在蒙地区生产煤矿地处偏远、相对分散、备品配件无法及时保障供应的实际情况，积极探索推进物资联储共备模式，与张煤机、郑煤机、中煤科工上海公司签署了物资“联储共备”协议，与不连沟煤矿签署了《矿井生产备件联储合作意向书》，结成物资供应互保同盟，有效提高了龙王沟煤矿的备品配件保障能力，为煤矿连续稳定产出创造了有利条件；统筹区域煤炭营销工作，规范煤炭销售定价和结构调整决策机制，组织开展煤炭销售基础工作互检互查，有效提升了煤炭市场营销水平。
下一步，该公司还将采取切实有力的保障措施，继续优化完善督办、考核、评价机制，督导各专项行动计划落实落细，确保圆满完成既定任务目标，奋力把公司打造成集团公司煤炭板块专业化管理的先进标杆，加快推动建成“一流煤炭区域分公司”。
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