立足新发展阶段,贯彻新发展理念,构建新发展格局。葛洲坝集团以中国能建《若干意见》为指引,坚持“五大导向”,突出工程建设能力,锻长板、补短板、优存量、升品质,持续提升在大电力、大交通、大建筑、大环保、新基建“四大一新”领域的全口径工程承包专业能力。

国际公司:强化“高端平台+实体化”定位

国际公司将继续强化“高端平台+实体化”定位,充分发挥自身国际业务引领统筹职能,优化国际业务管理体制,明确市场端、在建端及本部职能部门功能定位。同时,在武汉本部打造以项目管理为核心的在建管控模块,形成北京、武汉双本部管理架构,助力打造高端平台。

一公司:打造科技“强引擎”

一公司将按照中国能建“一网一云一平台”布局,着力推进科技信息与生产经营管理深度融合。在工程建设中,积极推进技术管理标准化、流程化建设。推行施工组织设计、技术方案、作业指导书、安全技术交底等模块化、信息化和流程化,有效指导和服务项目施工,打造技术管理样板工程。

二公司:加强合同管理 降成本增效益

二公司将通过项目巡查、专项检查、驻点督办以及领导干部下沉等方式,以合同全过程管理为抓手,抓好项目成本控制工作。有针对性的对部分项目召开成本控制专题会,抓好工期、物资材料等成本控制关键因素,做好成本分析和过程管控,提升项目盈利能力。

三公司:因地制宜推行“架子队”模式

三公司将充分把握劳动用工体制改革契机,加大巴基斯坦、陕西、湖北、新疆等区域项目群组建力度,以便发挥项目群集约效益。同时,丰富项目施工组织方式,因地制宜推行“架子队”模式,通过合理设计组织架构、明晰各方责权利、完善激励约束机制、细化考核指标、加大人文关怀力度,充分发挥“架子队”模式的潜力,促进项目高效履约。

路桥公司:提升项目经理管理能力

路桥公司将依托《项目经理工作手册》,科学制定目标责任书,加大考核奖惩兑现力度,强化项目经理责任制考核。同时,将全面实施项目经理任职资格制度,完善项目经理业绩和信用档案,从严加强项目经理管理,畅通项目经理职业发展通道。

三峡建设公司:打造“小项目部+大工区”模式

按照“全面履约、管住风险、管出效益、打造品牌”的总体要求,三峡建设公司将继续探索完善“小项目部+大工区”模式,以组织架构、资源分布、职责分工、权责体系、责任制管理等为重点,建立一套完整的运行机制,在线性工程、片区综合开发等项目推行。

建设公司:资质技术为发展赋能

建设公司将紧盯国家发展战略,推广新技术、新工艺、新材料,突破基础处理、钢构、幕墙、机电等施工技术难题,构建专业化核心技术体系,加快现代建筑产业体系建设,助力“十四五”开好局、起好步。

设计公司:打造集团设计平台公司

设计公司将围绕集团重点业务领域,聚焦设计进度管理、质量控制和优化管理等方面,提升设计对两级集团投资和工程承包项目的支撑力。同时,聚焦交通、市政环保、水利水务、建筑四大非电设计领域,择优开展并购重组,加快弥补设计能力短板。

机电公司:强化本部改革 加强项目管控

针对项目多、散、小特点,机电公司将持续优化本部管理架构和项目部组织结构等,确保所有项目既能直管,还能管的住、管的好。同时,进一步做实做强机电工程、国内成套设备专业实施平台,建好用好四大服务支持平台,实现专业化管理、集约化经营。

电力公司:构建梯次合理的人才“金字塔”

对照公司“十四五”发展规划,打造基础稳固、梯次合理的人才“金字塔”。电力公司将实施“1+2+2”后备人才库建设方案,加快建设公司本部部门人才、项目部班子、项目部部门负责人三个后备人才库。同时,完善培训体系、创新培养方式,以项目管理、市场开发、安全管理、质量环保、技术管理等系统专项培训为依托,着力培养公司专业化建设所需人才。

打造突出的的工程建设能力,筑牢“根”和“魂”,提升一体化、集约化、专业化水平,让葛洲坝工程建设品牌熠熠生辉。

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