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【普华永道国企改革观象台】普华永道发布《公司治理数智未来白皮书:国企篇》

  • 2022-04-14
  • 来源:普华永道
数字化转型实践正在改变各行各业的运行方式,中国在数字经济方面也走在世界前列。数字化对经营管理领域的实践成果,同样可以推动公司治理层...

数字化转型实践正在改变各行各业的运行方式,中国在数字经济方面也走在世界前列。数字化对经营管理领域的实践成果,同样可以推动公司治理层面的提升。普华永道咨询发布《公司治理数智未来白皮书:国企篇》,通过探讨国有企业在公司治理中面临的难题和挑战,提出企业未来可以借助数字化的治理工具,打通治理主体间的信息壁垒,重构决策、授权与监督,实现监督与授权联动的治理闭环,并不断迭代出一套切实可行的、符合中国特色的公司治理机制、系统和能力,从而助力中国企业抓住数字化机遇并实现高质量发展。

一、新发展阶段,对公司治理提出更高要求

当前,中国企业面临日趋立体、严格的监管环境,企业需提升风险防控能力以确保经营长治久安;

在新旧动能转换变革阶段,中国企业面临更加多元复杂的竞争格局,企业需提升宏观驾驭能力以确保行稳致远;

信息技术和数字技术不断发展,提高了企业透明度,使监督具有更广泛外部性的同时,也提升了企业经营管理的有效性,企业需谋求治理理念与经营策略的“一以贯之”。

二、当前公司治理的核心问题与矛盾

近年来,国有企业在中国特色现代企业制度建设方面,探索了不少行之有效的做法和经验,在健全法人治理结构,推动各治理主体各司其职、各负其责、发挥监督制衡作用方面也取得了一定的进展。但是,国有企业在建设和完善公司治理体系过程中,在治理主体责任、授权与监督、治理体系运行机制方面,还面临如下的难题与挑战:

 治理主体众多,“决策中枢”的主体责任有待进一步明晰

独立董事尚有空间去有效发挥其专业及独立作用

监督与授权尚未形成紧密联动,监督不系统制约充分授权

对董事会授权不到位,导致治理主体责任难落实

董事会与经理层权责划分不清

集团管控与子公司的公司治理未有机融合

子公司外派董事履职难

治理体系运行“一以贯之”的挑战

三、公司治理的数智未来展望

基于长期研究与服务经验,普华永道认为未来的公司治理体系,将以董事会为决策中枢,通过多元化的董事构成,形成企业的“智慧大脑”;治理主体通过“授权”与“监督”两大治理抓手,落实核心职责,提升治理效能;借助信息化和数字化的治理手段(如普华永道的“数智治理平台”),拉通信息、精准赋能,重构决策、授权与监督,促其相辅相成,形成治理闭环,推动治理模式的转变,保障公司治理体系高效、有序运转,助力企业战略实现、价值创造和风险防控。

“一体两翼”公司治理框架

【普华永道国企改革观象台】普华永道发布《公司治理数智未来白皮书:国企篇》-国资论坛

资料来源:普华永道分析

1. 厘清治理主体定位,树董事会中枢角色

根据《中华人民共和国公司法》《国企改革三年行动方案(2020-2022年)》等法规文件,基于委托代理关系,构建以董事会为决策中枢的公司治理体系,厘清各治理主体权责边界,明确其核心职责,保证各主体不缺位、不越位。

2. 构建多元化董事会,发挥专业决策能力

公司的外部董事及下设委员会成员,除包括法律、财务等专业人士,还应包括具有国际化思维、熟悉市场化竞争规则、具有战略思维和决策能力、提供多元化意见的国际市场职业经理人、知名企业家、投资机构代表等人员。

3. 主动规范决策流程,决议闭环跟踪管理

未来,董事会将借助数据平台,整合宏观经济、外部市场、内部经营管理等多方数据,设置风险预警阈值和需董事会决策事项的预警规则。当预警事项发生时,自动触发决策流程,推送消息至各董事,董事可根据情况判断是否提议召集董事会决策审议。同时,董事会也应规范决策链条各环节的相应程序,明确决策规则,并通过信息化手段,建立和完善前、中、后的决策流程。

闭环决策机制

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资料来源:普华永道分析

4. 强化各层穿透授权,明确主体权责界面

通过权力清单制,厘清各治理主体的权责界面,借助信息化工具,自动化决策流程;

未来,集团对子公司的管控,将逐步从集团职能管控转向治理管控,明确各自的管控重点,通过治理模式差异化管理子公司;

通过数字化手段,动态分析授权事项的执行情况,量化分析变化因素、授权事项的合理性和有效性,建立授权事项的动态评估机制。

5. 搭建有效动态体系,实现监督治理闭环

基于放管结合,董事会将协同公司各方监督主体和监督资源,通过明确“监督什么”和“怎么监督”,搭建有效、动态的监督体系。董事会通过“决策看板”及时、主动发现问题,开展问询、调研、检查等工作,保证授权、监督的治理闭环,提升治理效能。

6. 完善信息沟通机制,保障数智精准赋能

未来,由董事会办公室牵头,通过建机制、促协同、搭平台,实现治理主体间的信息共享,确保董事会信息披露及时、准确。

未来央国企信息沟通机制示例

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公司将建立与完善董事“选用育留”的闭环管理机制,借助信息化工具,根据每个董事的情况,精准化、个性化的管理与赋能。通过建立治理人才信息库,为集团总部储备和管理治理人才奠定基础;通过构建和完善履职支撑与培训机制,提升外派董事整体治理能力;通过推行考核评价与约束机制,提高外派董事的履职积极性,并帮助优化集团治理人才库。

子公司治理体系的展望

目前,集团对子公司的治理和管控方面存在的矛盾和问题,也可以借助数字化的手段和工具加以改善和解决。数字化将提升下属企业的经营透明度,获得更大的授权,增强下属企业的自主能动性,提高经营效率和市场反应。同时,外派董事的赋能作用与下属企业的满意度也将会得到改善,子公司治理将进入一个正向循环。

子公司治理的数智未来具体将从以下四个方面进行改善:

建立治理监控预警看板解决信息不对称的问题,释放外派董事及下属公司不定期提供临时数据和反馈的压力;

子公司监督治理平台示例

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伴随监督体系的逐步完善与治理的逐步成熟,动态调整对子公司的授权;

推动外派董事的角色转变和价值提升;

完善集团和子公司两级董事会运行机制。

在中国经济从高速增长向高质量发展加速转变进程中,企业也面临业务转型和数字化的全面提升。公司治理体系的数字化平台建设,可能成为“最后一公里”的数据打通,将给企业从顶层到执行全方位能力的提升带来质的跨跃。

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