能源发展公司由传统施工型企业向综合建设型企业转变。图为该公司通过直升机带电作业方式，对重要跨越的电力金具开展无损检测。 杨惠平 摄
能源发展公司由国内业务承揽向国内外业务双拓展转变。图为能源发展公司参建的中老铁路供电项目铁塔组立首基试点现场。 郭彦辰 摄
能源发展公司由面向电网向面向电网与用户并重转变。图为能源发展公司建设完成后的一个用户光伏发电项目，已安全投入运行。 郭伦豪 摄
今年初，广东电网能源发展有限公司(以下简称“能源发展公司”)启动该公司历史上规模最大、参与范围最广的中层干部内部公开竞聘，所有职能部门及二级机构、二级生产单位的中层干部全体起立、重找座位，且不设倾斜保护的特殊政策。
改革刀锋直指该公司所有中层干部，难免触碰一些固有利益。竞聘启动前，能源发展公司党委书记、董事长杜育斌主动与广东电网公司监督部沟通，告知监督部近期或接到对他个人的不实举报。做好最坏的心理准备，杜育斌在千难万阻中，选择前行。“改革就像一支射出去的利箭，一旦开弓，就没法回头。”杜育斌说：“必须坚定不移持续深化改革，瞄准问题靶心，改革目标一定能实现。”
2018年8月，能源发展公司的前身——广东省输变电工程有限公司成为唯一入选首批“双百行动”的电网送变电施工企业，致力于推动体制机制变革，实现企业脱困发展，打造国企改革尖兵。“双百行动”劲风吹过，能源发展公司迅速转换经营管理机制、激发企业活力，2018年、2019年，该公司营业收入分别为29.2亿元、39.8亿元，同比增长64%、35%；利润总额分别为0.35亿元、1.27亿元，同比增长132%、263%，实现营业收入、利润总额增长的双突破，有效提高了国有经济的运行效率。与此同时，改革红利逐渐转化为员工的获得感，员工精神面貌焕然一新。
破除坚冰 关键领域率先突破
2019年4月，“双百行动”棋至中盘，能源发展公司在健全法人治理结构、完善市场化经营机制、健全激励约束机制等多个改革重点领域和关键环节率先取得突破，改革成效初步显现。
在健全完善法人治理结构方面，能源发展公司落实党委在公司治理中的法定地位，实现党委会、董事会和经理层适度交叉、相对独立。同时，建立了外部董事占多数的董事会，董事会成员组成不再由经理层成员担任，实现董事会与经理层分离，厘清各治理主体权责界面和权力清单。此外，还建立了外派监事制度，确保监督充分有效。目前已形成协调运转、有效制衡的法人治理体系，“三会一层”(党委会、董事会、监事会和经理层)从无到有、从缺少经验到逐步走向成熟。
“过去党委会、董事会和经理层的成员高度重合，作出决策时一个会议就能搞定，现在至少要召开三个会议，甚至是四个会议才能定下来。”杜育斌直言，刚开始很不习惯，但经过这一年多以来的运作，大家都习惯了。“人难免有头脑发热的时候，但‘三会一层’的成员代表着不同的立场，相互制衡、互相监督，才能最大限度提升公司决策的科学性。”
在健全法人治理体系的基础上，能源发展公司不断完善市场化运营机制，在南方电网公司系统内率先推行一、二级职业经理人制度，实现市场化公开选聘、契约化和任期制管理，全部中层岗位实行内部公开竞聘上岗。
今年3月6日，能源发展公司面向企业内部发布中层干部公开竞聘公告。短短7天时间，共有172人报名，其中近七成是普通员工。历时近两个月的内部公开竞聘后，77名中层干部正式上岗，而5名正、副科级干部则分别下调到下一层级的岗位任职。
竞聘工作结束，杜育斌预想中的举报事件并没有发生，他松了一口气，“每个人心中都有一杆秤，‘干部能上能下’不仅是员工心之所向，今后还会是公司的常态。”在他看来，人才是企业未来效益实现的核心资源，畅通员工发展通道，激励干部担当作为，才能更好地帮助公司在深化改革和建设国有现代企业制度中抢占先机、赢得主动。
能源发展公司人资部主任杨志宇介绍，如今该公司已初步建立了市场化选人用人机制，自主开展校园招聘和社会招聘，围绕劳动合同管理和绩效考核，对新招聘员工进行去“身份”管理，实现“人员能进能出”。同时，健全激励约束机制，实施市场化薪酬改革，逐步拉大内部薪酬分配差距，充分激发企业发展的内在动力和活力。2019年，能源发展公司约1200名普通员工中，薪酬差距最大的能达到40%。而实行市场化薪酬的职业经理人也得到了回报。
“现在公司总经理的收入是董事长的两倍，副总经理的收入是董事长的1.8倍。”杨志宇说，员工收入高了，工作起来服务客户更到位，公司的订单就更多。2019年，公司全年新增合同额42.12亿元，同比增长34.7%，再创新高。
“三个转变、一个服务” 推动业务转型发展
能源发展公司的前身，是广东省输变电工程有限公司——一家成立于1958年的电网送变电施工企业。近年来，受主网市场萎缩、外部竞争激烈等因素影响，能源发展公司转型发展的形势愈发紧迫。
2019年7月5日，广东省输变电工程有限公司正式更名为广东电网能源发展有限公司，彰显其打造综合型能源发展建设公司的坚定决心。
“根据南方电网公司、广东电网公司的部署，通过把握‘双百行动’的契机，我们正加快推动‘三个转变、一个服务’目标的实现。”杜育斌介绍，“三个转变”改革目标，即由传统施工型企业向综合建设型企业转变、由面向电网向面向电网与用户并重转变、由从国内业务承揽向国内外业务双拓展转变；“一个服务”指提升电网服务能力，全力服务电网安全稳定运行。
一直以来，能源发展公司是南方电网公司的抢险主力军，具有5000人以上的抢修队伍动员组织能力，是保障电网安全运行的重要力量。通过“双百行动”改革，能源发展公司电网运维检修、应急抢修的核心支撑服务能力持续增强，有力支撑了网省公司输配电核心业务的发展。在今年2月新冠肺炎疫情严峻期间，能源发展公司圆满完成了500千伏深圳站5号主变GOE套管更换紧急处置任务，为该区域电网的安全运行提供了强有力保障。
数据显示，“双百行动”改革以来，能源发展公司每年承建基建工程约170项，年均架设线路长度比改革前增长91%，建成投产重点工程约50项，电网建设核心能力明显提升，有力支撑了电网高质量发展。
作为广东电网公司的全资子公司，能源发展公司“三个转变”的深度与广度，在某种程度上是衡量公司市场化改革程度的标准之一。能源发展公司充分发挥能源产业链服务优势，在电力工程设计、施工与总承包等品牌业务方面持续发力。2019年，能源发展公司设计资质升为甲级，设立分支机构发展咨询设计业务，着力补齐总承包能力短板。同时，大力开拓电网外业务，承接阿里巴巴华南数据中心等多项用户工程，并拓展海外业务，相继承接了对菲律宾、老挝等境外项目，“走出去”取得实质性突破。2019年，能源发展公司新增EPC和海外项目8个，新增合同额42亿元，同比增长34.7%，其中非股东业务占比约43%。
去年底，能源发展公司成立了事业部、分公司，加快推进“三个转变”。然而，开拓市场并不是件简单的事儿。“外面的市场竞争比我们想象中更激烈，”能源发展公司能源发展事业部总经理胡志明说，“以前的客户都是公司系统内的，3沓名片3年都没派完，现在到了外面，见人就先递名片。”直到今年4月，事业部才“开张”；6月底，胡志明的心总算踏实了一点。“我们拿下了中广核海上风电陆上集控中心站的单子，合同金额6000多万元。”胡志明表示，参与合同竞争的有18家企业，其中不乏特大型企业，只有拿出更专业的技术优势、更敬业的工作态度，才能脱颖而出。“以前只想着怎么把活儿干好，现在得先把活儿找回来，再把它干好，最后还得结算好，‘一条龙’服务。”
增资扩股 推进企业股权多元化改革
2020年是国企改革“双百行动”收官之年。截至今年9月，能源发展公司在国务院国资委备案的15项改革任务，已完成13项。改革“一竿子插到底”，有效激发了企业内生动力，关键经营指标持续向好。2019年，能源发展公司营业收入39.8亿元，利润总额达4.54亿元。其中，非股东业务收入达19.6亿元，同比增长57.1%，非施工业务收入8.38亿元。
“一开始我们是在企业生产经营困难重重的情况下实施‘双百行动’，没想到改革取得了意想不到的效果。”杜育斌说，“改革有困难、有成就，既有付出，也有回报。”接下来，能源发展公司将立足“打造国内一流综合型能源建设企业”的目标，持续优化业务布局，在基建、总承包、海外、新型业务等方面持续发力，提升全产业链业务能力，建设综合型企业，初步实现“三个转变、一个服务”转型。
改革永远在路上。能源发展公司下定决心，要站得更高，望得更远。如今，该公司正积极稳妥推进股权多元化改革，务求转换经营机制，打通能源发展快车道。
“股权多元化改革既是国家和南方电网公司的政策要求，也是能源发展公司进一步加快主营业务发展、提高治理能力、健全市场化运营机制的必然要求。”能源发展公司法规部总经理朱学刚介绍，2020年该公司将重点推进由广东电网公司绝对控股的股权多样化改革，以增资扩股的方式引入符合网省公司产业发展布局的战略投资者，促进公司提高国有资本配置和运行效率。
“‘双百行动’即将收官，希望能进一步发挥引资本对转机制的促进作用，引入先进的市场化管理机制加速改革进程，充分发挥公司在能源领域的综合优势和投资者的技术优势、管理优势，最终实现‘引资、引制、引智’的目标。”朱学刚表示，公司股权多元化改革方案已经广东电网党委会、董事会审议通过，计划在年底完成协议签订，确保如期完成国资委“双百行动”改革任务。
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