2021年是“十四五”开局之年，同时也伴随着中国国企改革紧锣密鼓前进的步伐。中国国企改革趋势，由百年巨变之形势、国企的地位与任务所决定，将沿着自身的历史逻辑不断前行，只有进行时、没有完成时。中核集团作为我国唯一拥有完整核工业产业体系的央企，集团公司领导对国企改革一直给予高度重视。“企业要增强活力、提高效率，最好的办法就是改革创新。”中核集团党组书记、董事长、改革三年行动领导小组组长余剑锋在 2020年底举办的集团公司2020年深化改革专项培训会上强调。“不改革，肯定被市场淘汰。我们要加快改革创新的步伐，唯有在变中求发展，唯有在变中高效前进。”余剑锋提出，要将国企改革三年行动作为今后三年改革的总纲领。
在中核集团自加压力、不待扬鞭自奋蹄的同时，就在今年2月初，国务院国资委召开国企改革三年行动推进会。会议指出，2021年改革工作正在有序推进，国企改革三年行动实现良好开局。会议同时强调，2021年是国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年，各中央企业和地方国资委要确保今年完成三年改革任务的70%以上。
2018年5月30日，中核华兴首单资产证券化产品成功在上交所挂牌上市
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。中核集团各单位近几年秉持具体问题具体分析的原则，因地制宜，对症下药，“摸着石头过河”，艰难探索适合本单位的特色改革之路。经过实践检验，有些单位的改革已初见成效，有些还尝到了改革的甜头儿。目前各单位或子公司正进一步提炼总结改革成功“密码”，乘势而上，力争在国企改革三年行动中取得更大成绩。
思路决定出路
“理论在变为实践，理论由实践赋予活力，由实践来修正，由实践来检验。”纵观近几年集团公司各单位改革的成败得失，可以得出一些结论。其中，最明显的一条就是，推动改革从来都有难度，但最大的难度还是在观念和认识上。如果只是上层建筑拉着你改，周围形势逼迫你改，那么改革成效难免捉襟见肘。只有上上下下都认识到改革是自身利益的需要时，改革才能做得彻底，做得到位。
从大的宏观方向上看，对于业务范围较宽的单位，树立“产业链思维”推动调整重组必不可少。当企业发展到一定程度，围绕产业链做文章，推进国有资本布局优化和结构调整成为必然选择。一方面要提升产业集中度，“合并同类项、整合关联项”；另一方面，提升产业融合度，推动主业做专做精、迭代升级，提高主业的质量效益。近年来，中核华兴一方面以“走出去”并购混改方式，拓展市场、优化业务布局。2018年底，中核华兴和中山港航疏浚工程有限公司共同组建中核港航工程有限公司。此举填补了中核华兴在海工建设领域的空白。另一方面，中核华兴联合优秀民营资本方相继成立中核华信资本管理有限公司、中核华瑞投资管理有限公司，打通了“募投管退”产业链条。
除了宏观聚焦于“产业链思维”，在微观具体环节上要注意以“赋能思维”优化治理方式。合理有效地放权授权，划清治理边界并向各级治理主体赋能，已成为新时代提高经济社会治理水平的必由之路。从目前的改革实践来看，精简上层管理层级，向基层经营单元适当赋能，以激发其潜力，可以有效解决部分国有企业运行效率较低问题，全方位保障企业法人财产权和经营自主权，全力推动资产经营责任内部经营单元转移，让在前线“看得见炮火、听得见炮声”的人来做出具体经营事项决定。以中核地矿科技为例，该企业就在“财务统一控制、资产统一监管、人力资源统一调配、制度规范统一标准”的管理模式下，把战略规划、人力资源、财务资产等职能管理的职责都放在了中核地矿科技总部，二级单位则聚焦各类资源于业务经营和市场开拓上，集中精力去闯市场、拿业务、干项目。行政归行政，业务归业务，效率大大提高。
中核地矿南口采石场生态修复项目开工典礼
此外，为杜绝“撒胡椒面儿”式改革，提升改革成效，还要秉持“靶向思维”。在改革初始阶段、顶层设计之时，必须精准定位困扰企业发展最大“痛点”，靶向发力、牵引扩展，从而取得“牵一发而动全身”的效果。一旦找准靶心，就要单点突破、集中优势兵力、高效决策行动。对准混改、市场化选人用人机制改革、薪酬制度改革和资产证券化改革等重点、难点和痛点发力，成熟一个、落地一个，打好歼灭战，实现“伤其十指、不如断其一指”。
在这方面，地处中国改革开放前沿——深圳的中核海得威，作为一家混合所有制企业，一直在国企种种规则的“方”，与民营企业自由灵活的“圆”中寻找最佳契合点。市场化薪酬激励就是其改革的一个亮点。比如，2019年，海得威为积极完善科研激励机制，在集团公司“四十一条”科技激励方案的基础上做了一点突破，改革了薪酬体系，设立了科研人员薪酬专利，工资总额单列等制度。改革后，各等级研发人员的基础薪资与项目奖励收入总和最高可达到公司人均收入的8倍，项目上市后研发人员的公司利润提成最高可达6%，极大提高了科研人员的积极性。
如果经过实践检验，证明改革方法确实是正确的，就要趁热打铁、乘势而上，复制推广、多点放量。同时要分析总结改革实践经验，区分不同类型后提炼升华样板经验，将其上升到理论高度，然后在同行业或同类型领域复制推广，实现全面开花。最终彻底告别挤牙膏式改革、花架子改革，推动改革真正落到实处。
改革的本质是利益再分配
改革的本质是利益的再分配，而产权是所有制的核心和主要内容，明晰的产权将直接确立利益分配规则。更重要的是，明晰产权将有利于调动各种有效资源，提高资源利用效率，大大调动人员积极性。这几年，中核集团有的下属单位在内部股权结构调整、混合所有制改革，以及股权激励等方面都进行了有益的探索。
在混合所有制改革方面，要注意引进战略投资者，而不是财务投资者。紧紧围绕企业主责主业与发展战略谋划混改，坚持“补血、充电、壮骨”，投资方的选择要注重考察战略协同性，投资的长期性、可持续性。按中核地矿科技相关负责人的话说，就是“只有引进拥有核心技术、市场经营比较活跃、与我们有合作关系的新的战略投资者，增强公司和股东的协同效应，才能将‘无力的指头’真正攥成‘有力的拳头’，从而打造公司全产业链竞争优势。”
但是，实现股权多元只是“面子”，引入市场机制才是“里子”。股权上的“混”只是形式，机制上的“改”才是本质。要以混改推动经营理念、治理结构和运行机制的同步转化，但是要保障非国有资本决策话语权，由外而内激发企业发展活力。
至于开展股权激励，要注意不是全员持股，避免“福利化”倾向，防范其变成另一种形式的“大锅饭”，着力维护市场化激励的有效性。事实上，国有企业股权激励并非没有先例，早在2016年，国务院国资委等出台了《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》。中核海得威为解决基础科研持续投入周期长等问题，就计划按照“共建、共担、共享”原则，建立多层次、多样化的中长期激励方式。现有传统业务拟实施核心骨干员工持股计划，对创新型业务拟采取项目跟投方式。
改革的核心是激活“人”
改革的核心是激活“人”。通过建立一个好的机制，实现真正的在公正与平等基础上的竞争，使优秀的人才有发挥才能的机会。纵观此次对各家单位的采访，他们都不可避免地谈到了“人”的问题，有的还向记者吐了“苦水”。但用人市场化机制改革必须动真碰硬，没有任何退路。要实现人才资源化突破，把人才作为“第一资源”，必须按市场化方式进行管理。制定市场化的薪酬，进行市场化激励，创造市场化环境，吸引人才成长、创业。同时，要实现选人用人市场化突破。下决心根治“能干、会干的不让干”“管理人员能上不能下”“员工能进不能出”的顽疾。
中核海得威实验室
在坚持党管干部的原则下，要让专业型、创新型、担当型干部及时走上领导岗位，可以综合运用契约化、任期制管理，履职能力评估等多种方式，重点打通“不达标管理人员和员工能下能出”的渠道，建立人才资源管理市场化机制。对此，中核华兴成为中核集团内部在该领域“第一个吃螃蟹的人”。2020年底，中核华兴举行任期制和契约化管理签约仪式，与总部各部门和下属18家二级单位正职签订岗位聘任协议，与18家二级单位总经理签订年度/任期经营业绩责任书。中核七院则基于公司现有干部队伍建设情况，干部调整分三步进行：第一步，现有干部先“坐下来”，解决好现有“存量”问题，保证各项工作平稳有序；第二步，聘请外部专业化人力资源咨询机构，根据“三定”方案，结合第一步干部调整后的运行情况，对干部进行测评；第三步，与通过测评的干部进行签约，推行中层干部任期制和契约化管理。
值得注意的是，经营管理专业化已经在实践中实现一定突破。坚持“让专业的人干专业的事”，有意愿、有决心、有条件开展职业经理人改革的国有企业，可果断引进经理人（团队）并授权到位。中核地矿科技就通过“阳光赛道”式的选人用人机制，打破了过去的条条框框，破除事业身份、职务级别、技术职称等限制，面向集团内外广泛招聘人才。同时，该公司按照优绩优酬、价值创造建立了特色鲜明的薪酬体系和全员绩效考核评价体系。目前，该公司一个仅26个人的项目部，管理着1500多人的施工队伍、1000多台施工车辆，在短短两个多月的时间里，为公司带来4亿元的项目营收，“这些 开拓市场的干将们可以说一个人就能带来一块市场”。
除了选人用人，薪酬则直接关系到每个职工的“钱袋子”，薪酬制度改革必须统筹谋划。有效的薪酬考核制度设计与执行，是打通国企市场化运行机制“最后一公里”，激发员工动力的“最有力武器”。从改革的实践来看，实施薪酬考核制度改革，需要重点突破三个层次 的问题：一是“考什么”；二是“如何考”；三是“考到位”。
“考什么”解决的是“什么都考”相当于“什么都不考”的问题。要树立鲜明的效益导向，考核必须突出重点，真正聚焦利润创造、投资回报率等核心关键指标。关于“如何考”，其考核目标设定必须实用、适用、易用，牢牢把握考核主动权。至于“考到位”，就是开展薪酬制度改革必须“来真的”，下决心做到真奖、真罚，全力维护考核的刚性、权威性，薪酬分配必须真正向盈利创效部位、核心骨干员工倾斜，让干部和员工确实得到实惠。
近几年特别是“两核”重组以来，中核集团各项改革不断取得新的巨大进展。但是我们在看到成绩的同时也必须看到，与党的十九大对国有企业改革提出的目标要求相比，与国有企业应该担负起的使命责任相比，与建成具有全球竞争力的世界一流核工业集团要求相比，当前集团公司改革离成功仍存在较大差距。一些长期困扰老国企的“通病”仍需进一步攻坚克难；同时，面对百年未有之大变局，新的挑战仍在不断涌现。随着改革进入深水区、窗口期和关键阶段，不确定因素开始叠加。正可谓前有险路，后有追兵。“开弓没有回头箭,改革关头勇者胜。”改革之路从无坦途，身处大变革时代的每一个人，都要做好为改革付出必要成本的准备。
国企改革三年行动作为今后三年改革的总纲领，已经为各单位指明了下一步的改革方向。惟其艰难，才更显勇毅；惟其笃行，才弥足珍贵。历史新起点，改革再出发，只要永葆坚定前行的信心、务实奋斗的精神、理性思考的态度，对症下药，精准施策，改革就一定能够进行到底，也一定能够创造新的奇迹。
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